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最近，基于大模型和生成式AI的创新应用不断涌现，就如同历史上的寒武纪生命大爆发，不约而同的迅速起源，然后向着更加复杂、更加高级的方向持续进化。

数字化转型也是一种进化，有专家（祝智庭）分析，进化是一种自然的过程，创新是人为的进化，转型是两者的混合。空有资源但缺乏知识、工具和意志力的组织或个体会在竞争中失败，而能够在技术间断期存活下来的组织才是真正实现数字化转型的组织。

今天所有的组织，不管是商业组织还是学校的组织，必须思考如何使用云计算、大数据、人工智能等技术，并且充分在这些技术上产生出来的数据逐渐的沉淀发挥价值，才能变成数据的主人，才能迈入数据的自由王国中。

互联网是人和人的互联，移动互联网是人和人的实时互联，物联网达成了人和物、物和物互联，神经网络实现的是知识的互联，内容生成式AI最令人震撼的是实现了人和知识的深度互联。互联网对教育的赋能逻辑，早期关心的是管理者和生产者，主要是教师之间的协同；疫情加速了教师和学生之间的协同；今天管理者、教师、学生个体，和信息、数据、资源之间通过双向连接、多元协同，以便加速循环优化闭环、兑现价值的可能性。

教育数字化，从信息数字化为代表的数字化转换、流程线上化为核心的数字化升级、全域数字化为目标的数字化转型，不断进阶。数字化转型，就是要通过文化、劳动力和技术的深入和协调转变，优化和转变运行方式、战略方向和价值主张，利用技术和数据实现组织的核心业务转型，从而更好地满足用户需求，全校范围以师生体验为首要目标共同推进工作，汇聚来自新的数字化流程的数据用于支持决策，并助力持续开展更深入的转型。

不管是CS还是BS，基于“流程+表单+角色”构建的MIS，或者更关注“连接+交互+体验”的移动APP，其实当一个组织开始使用数字技术和信息来改变其业务模式，并开发新的价值时，就会发生数字化转型。实际上，“数字”只是形式，“化”才是本质。

教育数字化发展规律

高等教育数字化是一个很细分的领域，但也可以发现一些趋势和规律：

首先，开放性、连通性、平台化和一体化是普遍的共识，数字基座与开放生态体系逐渐成形，有助于实现增长与价值。

第二，大家都关注数据的价值，和对业务的支撑，以及高等教育行业化的特征，用业务建模和数据治理来实现价值赋能，加速转型与发展。

第三，要满足差异化、个性化、服务化和便捷性的要求，通过多元应用和服务下沉，来支撑教育教学与管理业务的变革，不断扩大信息化服务覆盖与触达。

第四，校内校外多方参与、多元共建、运营创新、服务创新，数字变革与产教融合双轮驱动高等教育发展，构建数字化转型的利益共同体。

第五，教育教学与信息技术深度融合创新是教育信息化2.0的核心，人才培养是高等教育的根本使命。我们认为只有一个组织的核心业务发生变革了，数字化转型才能正在开始。线上线下融合教学快速普及，并成为课程教学的主形态和创新点，疫情只是一个外因，加速了数字化转型，但追求质量提升是教育的内在基因，因此成为了高等教育数字化转型的一个标杆。

而且，由于教育数字化转型的全面推进，信息可控与身份可管确保服务协同的要求变得十分突出，稳定可靠、身份可信、数据安全、隐私保护等成为数字化转型的基准要求。

数字化转型基本模型

首先，从教育数字化转型的目标出发，就是要通过全域互联，实现以信息为基础向信息化大学转型。自上而下推进院校数字化转型，全面构筑数字化的技术和环境，全面实施数字化的再造与重组。

所以，基于目标导向，要高度关注用户的体验，需要全员参与并持续优化。从技术赋能角度看，构建数字平台基座起到运行支撑和价值沉淀的作用。通过领域模型的构建，达到行业化和专业性的要求，并确保开放性。充分运用各种智能技术，提升感知力和洞悉力，并提升效率和体验。

结合趋势洞察和基本模型，实际就可以明确当前教育数字化转型的基本方法，也就是以“三化一能”为核心，坚持平台化、移动化、服务化和数据智能战略，基于云、管、端和连接引擎、数据引擎，持续沉淀数据，建立不断挖掘价值，业务赋能的闭环。

全域数字化转型方案

教育数字化转型的全域方案，底层是数据，中间是协同服务基座、管理业务中台的核心层，通过连接层触达场景和用户。同时，提供组织、运营、管控、审计、安全的保障体系。

首先，基于终端用户场景化的服务地图，构建师生服务智能化的办理系统。终端用户的服务效率和服务体验提升，始终是衡量组织数字化转型的最重要指标。数字化校园的建设思路需要遵循以下趋势：用价值实现逻辑，代替技术实现逻辑；用主动推荐模式，替代被动菜单模式；用场景服务构建，倒逼业务组织变革。

第二，高校终端管理者是管理与服务落地的真正执行者，具有柔性协同为主、刚性管理为辅的特点。这方面，我们的建议是：基于私域信息安全可管可控前提，构建师生基层组织协作服务平台，用私域群组协作系统，代替公域群组协作基座；用专属场景协作工具，代替通用聊天互动工具；用多跨身份互认体系，升级单一身份认证体系。

第三，如果不能跨越部门职能壁垒、改变固有行为方式，打破信息孤岛效应，数字化转型就不会成功。因此，数字化转型中应构建分层式的业务能力中台，并基于中台重构业务管理系统，面向师生服务应用、数据沉淀分析预警、业务管理规则设计，更好适配管理、跨越壁垒，并持续升级。

第四，真正能提升组织整体管理水平的核心是管理决策模型的设计，而非大数据和人工智能技术本身。在利用数据治理这一重要驱动力时，我们应基于场景分类的行业领域模型，构建院校数字化转型数据基座，以数据应用驱动数据治理，数据治理推动数字化转型。

同时，在架构逻辑上，用弹性、安全、敏捷的互联网级技术能力，基于“云”+“端”协同的模式支撑院校治理数字化转型。混合云的架构，既能保护现有系统投资和数据资产，又能借助互联网提升服务能力和用户体验。

高校数字化场景应用落地

基于数据基座和协同基座构建的服务同既有的管理应用相结合，可以构建教育数字化多跨场景包括：信息素养、数字教学、数字学工、数字教工、数字资产、数字内控、数字校务、数字生活、数字安全、数字决策，以及专属的数字终端服务体系。

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首先，基于服务协同基座构建PC融合门户和今日校园移动APP，实现多端协同、服务融合，可管可控、安全稳定，全面提升师生服务与接入体验。

第二，将数字化服务下沉到一线，深入院系，场景覆盖到教育教学全程，数据收集于日常活动过程，基于统一的数据基座持续沉淀数据、挖掘价值，并反向改进服务和支撑业务发展。我们现在之所以说多跨场景，是因为现在高校很多业务已经不是一个部门、一个系统可以闭环的，“一站式”学生社区的建设就是一个典型的案例。

第三，从后勤管理和师生服务场景入手，基于物联中台的人、机、物集中管控平台，实现更大范围、更加实时的校园连接。

并且，基于模型驱动和数据智能的教学治理体系，适配教学改革，驱动精细管理，提升管理效率和教学质量。典型的例子就是本研一体化教学管理服务平台的建设，可以实现从教学资源的统筹优化、教学过程的协同组织，到人才培养的贯通培养和教学质量的精细管理、持续改进。

另外，深入到改革的深水区，用数据基座和业务模型支撑基于“目标-设计-实施-评价-整改”的高校数智化大内控。例如象牙宝零星采购服务和合同盖章一体机这两个小切口，将便利师生和合规管控巧妙结合，探索涵盖经济领域和非经济领域的大内控体系。

总结

高校的数字化转型是一个系统工程。必须服务国家的建设需求、学校的发展战略；必须全面调研业务管理需求、师生服务诉求，深入盘点存量资源和服务应用；必须建立顶层规划、制定行动计划，持续建设和评价改进。在这个过程中，沐鸣平台官方网站专业化的数字化建设咨询和服务团队可以将服务前置，深度参与到学校的规划制订阶段，与学校共创、共建、共赢。

高校数字化转型是一个解耦、重构和提升的过程，也就是面向组织战略和最终用户，解耦原架构和组织、服务，重构新模式和新流程，不断提升组织综合效益，努力完成人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流合作的重要使命，为“中国式现代化”提供源源不断的动力。