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今天，数字化转型已经成为全球教育发展的趋势，正如怀部长在两个月前的世界数字教育大会上所说，数字化转型是世界范围内教育转型的重要载体和方向，是大势所趋、发展所需、改革所向，更是教育工作者应有之志、应尽之责、应立之功。

那什么是数字化？什么是数字化转型？2021年，西贝尔（C3. ai公司创始人、美国人文与科学院院士）在《认识数字化转型》一书中指出，数字化是使用数字工具实现自动化的技术，是对现有工作方式加以改进的工具，而数字化转型更像从蛹化蝶的进化过程，是从一种工作方式进化到另一种全新的工作方式。我的理解是，当信息技术这个生产力发展到一定阶段之后，管理、生产、服务等生产关系会随之出现根本性的转变，从而适应先进生产力的发展要求。

曾鸣教授（长江商学院创办教授之一，自2003年起担任阿里巴巴集团战略顾问，十多年里组织推进了阿里巴巴集团诸多的战略决策与战略落地）提出了对数字化转型的底层驱动架构的认识。他认为，网络协同和数据智能是智能化的双螺旋，网络协同推动数据智能的发展，数据智能反过来也会驱动网络协同的扩张，两者循环往复推动智能化的演进。

数字化转型的驱动力是网络效应和数据智能，其背后的逻辑是网络效应的不断提升产生海量有效的活数据，这些活数据会加强数据的压强，大量的数据和算法驱动数据智能和学习效应，又反向扩展网络效应的连接。

因此，数字化转型的三大突破主线：一是在线化，把线下的管理流程搬到线上，在线化是我们连接内外实现智能化的基础；二是网络化，只有在线化才能和其他主体进行高效的连接和反馈，进而在快速地连接和反馈过程中产生大量的数据；三是智能化，“海量活数据+算法建模”催生了基于场景的机器决策，从而实现数据智能。

当前高校信息化，很大程度上仍局限于在线化的维度，信息化建设主体还处于管理信息化的惯性通道中。作为一个在高校信息化行业从业二十多年的老兵，我认为目前高校数字化转型面临着几个堵点。

第一，每个高校可管可控的信息流只占到学校整体信息流的5%—10%。

高校在过去十几年建设了很多MIS系统，满足了管理线上化和数字化的刚需，但系统的使用频率不高。比如人事系统，虽然包含了从招聘到离退休的教职工全生命周期信息管理，但对于一线教师一般只会在两个场景使用，一个是职称评审，一个是年度考核，每年只使用一两次。学生管理系统也类似，迎新、离校等系统，学生在大学期间只使用一次。而很多会被广大师生高频使用的数字化服务，比如视频会议、线上教学、文档协同、任务协作和群组沟通等等，这类高频数字化服务的信息流却绝大部分不在学校可管可控范围内，高校缺失了这些海量动态的数据流，就难以真正实现组织级的数字化转型。

第二，师生群体、终端组织和终端管理者在信息化建设中被长期忽略。

从前年开始，沐鸣平台官方网站对高校各服务群体开展蹲点式、参与式深度调研，我们发现师生群体、终端组织和终端管理者在信息化建设中被长期忽略，“以人为本”任重道远。

分享一下调研的实际结果，学生有三大突出的诉求：一是希望和辅导员、任课老师、导师能够实时高效地互动，能便捷实现任务协作、资料归档和事务处理；二是希望有一个基于学习空间的智能课表，实现课程级的内容与任务协同；三是希望获得就业、升学和深造等成长相关的资源的精准推荐。而老师对信息化的诉求，一是希望避免数据重复填报（目前已有不少学校在响应）；二是获得日常教学一体化的平台支持，实现查课表、录成绩、线上讨论等教学支撑场景的单入口智能化；三是与教学、科研有关的资讯和资源的便捷获取及智能推送。关于终端管理者，我们从一个信息化建设非常全面和领先的学校获知，一个助教被要求使用的应用有80多个，而应用点击进入均是多层菜单且风格迥异。而他们迫切需要的实时协同，基本依赖于各种互联网企业提供的群组工具。所以，终端管理者的诉求主要是，“即办即走”的智能化事务处理，体系化的数据收集与整理，基于场景驱动的便捷信息发布、触达和反馈，等等。

学生和教师是校园最大的群体，是连接的主体，也是赋能的主体。终端管理者是面向师生群体管理和服务的最大载体，是连接的中枢点。然而以上三类群体的绝大部分诉求都没有出现在传统高校信息化建设的主体建设方案中。数字化转型的起点是连接，只有连接才能产生大量实时数据，才能通过网络协同和数据智能双引擎，实现学校整体的数字化转型。所以“不下沉不智能”，我们的场景不下沉到一线的管理者中，不基于师生群体的核心诉求，那信息化建设只能停留在管理流程数字化层面，不可能实现基于智能的整体数字化转型高度。

第三，零散、拼盘式的底层架构，难以支撑整体数字化转型。

各个高校在信息化底层能力的建设上做了很多工作，比如安全监控、身份认证、数据集成、网盘、短信网关等，曾在管理规范化和服务能力提升方面做出了显著的贡献。

但是，各个高校基于组件集成的能力与服务，常常由多家技术水平参差不齐的公司在支撑，以学校信息主管部门的人力、物力和资源，传统的建设模式难以为继。随着高校数字化转型的广度和深度的不断拓展，高校信息化主管部门如何确保数字校园稳定、安全、可持续的运行，如何持续优化适应整体的数字化转型，已然是一个必须面对的严峻问题。

过去几年，金智产品团队在规划设计能够支撑高校整体数字化转型的运行基座上持续投入，一个是服务与协同基座CampuSmart，一个是数据智能基座CampusCube，以双基座驱动数字化转型的双引擎，从而实现进化破局，赋能高校的数字化转型。这两个基座已于去年底正式发版，今天与大家分享。

我们认定服务与协同基座是高校数字化转型的基础支撑，不仅仅是因为网络协同是数据化转型的源头，更因为这和高校的组织特征有关。高校拥有最具活力和互动性的高潜年轻人社群，是涵盖教学、科研、生活众多功能需求的稳定社区 。最关键的特征是，高校是一种柔性组织，人才培养和科学研究是柔性产出模式，柔性文化的主调在于吸引与赋能，而非管理与控制。高频触达、高频反馈、高频互动才能实现稳固的吸引与赋能。高校亟需有效的连接、反馈和协同，才能更好地服务于立德树人的目标。

服务与协同基座的底层逻辑，是构建一个连接和赋能的平台，使得高校服务生态中的小组织能更好地服务于校园生态中师生这个最大群体，一方面大幅提升辅导员、教务秘书、社团负责人等终端管理者的管理与服务效率，另一方面增强师生群体在数字校园服务中体验到的获得感。S2b2c模式在消费和媒体为代表的服务型互联网生态中广泛存在，京东、美团等都是类似的逻辑，通过构建垂直领域的统一连接和赋能平台，让商家高效地提供优质服务，顾客获得更好的体验，使得该领域的整体运营效能实现颠覆式的提升。

协同与服务基座包括四个层次：

第一，面向终端组织的校园号。校园号可以赋能社团、实验室、职能部门的科室等组织，实现其自主且精准的信息发布、服务上架、办公协同、知识沉淀与分享等需求，以及对社区管理和服务群体的广播功能和组织内部的协同功能。此外，校园号还可以赋能校外组织，支持各高校跟各校外组织签署产教融合的人才培养或科研合作协议，但目前尚未实现产教融合合作的活动可跟踪、结果可评价、个体可互动的功能。总而言之，校园号可以将社会优质资源与院校人才培养和科学研究场景进行实时互联，实现过程赋能和结果评估。校园号和互联网厂商的服务号相比有如下便捷性特征：一是对组织内各校园号信息做到可管可控，实现校级服务内容的系统化积累以及组织与个体交互数据的沉淀，实现基于数据的管理与服务的迭代优化；二是可以基于用户特征标签和校园号组织特征，实现灵活精准的取消关注等策略，避免组织对新生的重复拉新，同时也可避免对师生用户的无效打扰；三是会配套提供符合高校共性组织特征的服务套件，如学院办公套件、社团服务套件等，让各类终端管理组织能够开箱即用。

第二，面向终端管理的功能群。功能群和互联网产品的交流群有本质的区别，互联网产品的交流群是基于社交基因，是原子化个人的对等聚合，但是在校园组织里人与人的关系具有明显的组织特征，有服务和被服务的关系，比如行政班群是辅导员带着学生干部服务班级成员，课程班群是任课老师带着助教服务学生。CampuSmart的功能群除了拥有一般群协同的基本功能外，还在如下场景做了功能强化：一是根据身份标签和事务流需求自动建群，比如新生到校后自动组建行政群，选课完毕后自动组建课程班群，社区线上招募完成后自动组件社团群等；二是配套提供典型高频功能群的协同套件，如行政班群提供请假、查寝、返校签到、信息收集等协同套件，组织办公群提供智能会议、任务督办、周会表等协同套件，这些协同套件将任务的发布、追踪、反馈、统计等功能下沉到每一个场景，把管理者、赋能者、服务者有机结合起来；三是提供了群内和校级管控的系列管控功能，满足学校对信息流可管可控的需求。

第三，面向个体的智能工作台。智能工作台主要解决四个问题：一是基于师生服务地图的智能服务推送，智能推送是基于个人角色和时间，进行精准对应的需要办理和可办理的服务推送；二是消息服务，把个体关注的校园号、群组、事务办理的消息在一个界面一个入口进行分门别类地实时推送；三是日程管理，日程不再是传统意义上的日程表，而是与个体相关的活动的智能提醒，比如教师完成调课申请，学生的日程就能实时显示或高亮提醒课表变化，学生申请了讲座活动，审批通过后就会在日程功能上按需提醒，师生个体还可以直接引用校级日历事项和所关注的组织级日历事项；四是待办服务，这项服务主要面向基层管理者的快速事务办理，在同一待办入口便捷处理各类管理信息系统所需办理的事项，在无需进入管理信息系统的情况下实现“即办即走”。基于CampuSmart的智能工作台，本质上是基于以人为本，实现服务找人，提升师生个体及基层管理者的信息处理和事务办理的效率。

第四，面向群体的思政文化社区。2021年起，教育部思政司推进深化“一站式”学生社区综合管理模式建设，提出实现“组织下沉、生生互动、师生互动”下的 “一站式”学生社区。在基于CampuSmart的思政文化社区中，各类终端组织可以通过校园号与师生实现基于内容的实时互动，师生之间可以实现基于话题的互动，教学名师、心理咨询师、辅导员、各级干部等个体可以通过个体校园号，实现在线教学直播、优质教学内容发布、受众互动等场景需求；学生个体可以实时获得各组织、各育人个体的内容推送并进行互动；以及可以开设各类专题讨论区实现生生互动，比如考研专区、考公专区、就业专区等。CampuSmart还提供了全系列的信息安全相关的管控功能，比如敏感词过滤、实名身份快速锁定等。

技术架构层，CampuSmart对原有Campusphere进行了大幅扩展和深化，不仅对师生事务办理进行了基于服务地图、智能日程、待办等方面的智能化升级，同时新增了校园号协作、群组协作、网盘及文档协作、视频会议等协同类底层技术支撑，并强化了对外部开发者的开放能力，是一次重构性的跨代升级。

数字化转型的另一个基座是数据智能基座CampusCube，相比于服务与协同基座，数据智能基座大家应该更好理解，因为很多高校已经在实施校级数据平台建设，从2016年开始，不少高校开始建设大数据平台，而目前普遍的建设模式是数据平台工具+领导驾驶舱+数据治理。我相信各高校普遍遇到了困境，就是领导驾驶舱的使用率极低和数据治理如何可持续迭代的问题。绝大多数校级领导的时间是碎片化的，极少有时间静下来去研究数据看板，更何况当下的领导驾驶舱更多的只是统计展示，并非领导最关注的预警类应用，所以领导驾驶舱除了被用来作为兄弟院校参观考察时的“秀”之外，几乎无点击量。不被日常使用的数据应用和无从验证的数据准确性，使得数据治理失去了迭代动力。

相比传统意义上的大数据平台，CampusCube重新定义了数据智能的驱动逻辑，让数据智能可落地可持续。数据智能的第一个驱动力是高校的战略驱动力，根据校方确立的3-5年的战略目标，进行数据建模，把学校的战略用指标模型和标准化建模的方式固化下来，并以此为原点用“一数一源”的原则去实施数据治理和数据集成。如图：

数据智能的第二个驱动力是基于战略主题下各执行角色和各应用场景的双闭环牵引力。以教师发展战略主题为例，当我们定义了教师发展的各项战略指标（包括核心指标、衍生指标、派生指标），我们需要分析哪些角色承担了这些指标的达成或实际监管的职责，再深入地去满足每一个角色录入、查询、统计、分析、预警、上报、高频、推荐等数据应用。如图所示：

基于战略目标驱动、基于以人为本的业务场景驱动，使数据沉淀、价值挖掘、赋能业务形成闭环，持续迭代演进高校的数据智能，CampusCube的本质逻辑是“数据工具体系+指标建模体系+场景应用运营”，以此构建支撑高校数字化转型的数据智能基座。

过去20年高校信息化处于数字化阶段，核心是单点工具的数字化（如邮箱、文档图片处理工具等）和管理流程在线化，是技术驱动，但是数字化转型是战略驱动。从技术驱动转变为战略驱动，需要有更为强壮的组织保障才能推行成功。支撑数字化转型的组织保障是一个复杂的系统工程，今天我跟大家分享两个单点思考。

最近相关教育数字化转型的政策文件中，均提到了群体数字化素养的提升，但目前，对数字化素养的内容更多聚焦在数字化工具和信息系统的使用能力层面。我认为数字化转型下的素养提升相关工作，应该包括校级领导和中层干部对数字化转型驱动高校各方面发展和变革的研讨，来提升整体管理层的数字化转型认知。

另一个思考是关于数字化转型的组织驱动力，数字化转型是战略驱动，需要在转型过程中对组织的管理方式、服务方式、权力结构等做出相应调整，只有顶层的管理者强力推进才能实现。正如《认知数字化转型》书中提到的，“管理者不能把这种转型视为技术升级投资，或是帮助特定业务流程或部门解决问题。它需要从根本上转变企业的商业模式和商业机遇，必须由首席执行官进行自上而下的强制性推动。”所以在数字化转型时代，应该赋予信息化主管部门更高的目标与更大的资源调用能力。

最后，感谢各位专家和领导对沐鸣平台官方网站的一路支持和包容，沐鸣平台官方网站也将一如既往地直面现实的挑战和机遇，自我革新，持续创新，努力为高校的数字化转型提供具有引领性和可持续性的价值输出。谢谢大家！